Startup, Venture Capital, ecosistemi e modelli di business

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L’industria dell’innovazione ha bisogno di innovare

Premessa

Osservo l’innovazione, nelle sue manifestazioni economiche, circa dal 1991. Uno dei primi compiti che mi fu dato dal mio capo, gestore di quella che oggi si chiama Euromobiliare Fondi, fu studiare i fondi di Venture Capital. Enrico Ascari, ancora oggi uno dei migliori strategist e gestori italiani, sapeva che prima o poi Banca d’Italia avrebbe autorizzato i fondi comuni ad investire in altri fondi, e quelli gli parevano parecchio interessanti.

Nel 1993 fece in modo che andassi a lavorare negli Stati Uniti, in modo da studiare sul campo metodi e modelli che sarebbero stati poi utili per aprire il primo fondo comune specializzato in innovazione e tecnologia. Euromobiliare High Tech fu lanciato, parecchio in anticipo sugli altri, un paio di anni dopo. A Chicago mi ritrovai ad affiancare un altro visionario di calibro analogo, tale Paul Wilkinson, che Dio lo abbia in gloria. Era il responsabile dell’Institutional Derivatives Desk di Prudential, a quei tempi la finanziaria conglomerata più grande del mondo. Nel tempo libero gestiva un piccolo fondo per sé e i suoi amici. Io, oltre ad occuparmi di derivati come avrei poi fatto per altri quasi tre lustri, lo aiutavo a gestire quel portafoglio.

A quei tempi non esistevano le classificazioni che usiamo oggi. Quel piccolo fondo assomiglierebbe ad uno strano mix di VC late stage (*) e di equity crowdfunding, non del tipo conosciuto in Italia, concentrato solo sulla fase pre-seed e seed (*), ma di quello che praticano all’estero operatori come Microventures. In pratica Paul investiva in aziende che erano già quotate seppur spesso microscopiche, come succedeva a quei tempi sul Nasdaq.

Gli unici tre nomi di aziende in cui eravamo investiti che ricordo erano Starbucks, Genentech e Qualcomm. Da sole dovrebbero esser bastate a far lasciare a Paul una eredità decisamente cospicua. La prima allora aveva circa 120 negozi, e Paul aveva acquistato il titolo quando erano solo 25. Uno era stato aperto proprio sotto al suo ufficio al Chicago Board of Trade, e lui era un amante del loro caffé. Si era studiato l’idea, la realizzazione, e poi si era comperato il titolo, dimostrando una incredibile lungimiranza. Vi confesso che quando me lo fece provare, non rimasi esattamente impressionato dall’investimento. Non amavo neanche le interminabili code per degustarlo. Per fortuna ero abbastanza junior da non essere ascoltato.

Pur occupandomi professionalmente di derivati, non riuscivo a stare indifferente all’innovazione. Nel 1998 la quotazione di Yahoo fu per me come seguire in diretta il primo lancio dello Space Shuttle. Nel 2000, resomi conto che il mercato di borsa non poteva salire ancora a lungo, presi un sabbatico di un anno e mi misi a studiare come costruire una startup facendo una specie di Master al Politecnico (si chiamava MeB, Management dell’e-business), e provai a farne una.
Un tantino in anticipo sui tempi, volevo fare un SaaS per le paghe online. Ovviamente gli investitori nostrani mi guardavano come un mezzo matto, ed erano terrorizzati dalla piega che nel frattempo aveva preso quella che poi sarebbe stata etichettata come la bolla delle dot-com. Non si raccoglieva una lira, forse pure meno di come accade oggi.

Stavo raccogliendo informazioni

Senza saperlo, la mia professione principale era un modo per raccogliere informazioni su come costruire l’innovazione, e farla funzionare da un punto di vista finanziario. Le industrie dell’asset management e dell’investment banking, che avrei bazzicato per 15 anni buoni, erano posti giusti: metodi e modelli erano spesso innovativi, solidi, e tipicamente industrializzati in maniera perfetta.

Nel 2007, in prossimità di un’altra crisi annunciata, mollai l’investment banking, deciso a fare del bene e a provare a fare innovazione di persona. La prima intenzione si è tradotta in no profit e attivismo su cambiamento climatico, diritti umani e consapevolezza, cui ho dedicato fra 3 e 5 anni del mio tempo (avevo anche progetti imprenditoriali, quindi non sempre ero dedicato full time). Quanto alla seconda, varie volte mi associai a progetti altrui, senza trovare le persone giuste per fare cose che solo le startup possono realizzare.

Ho finito per perseguire una idea che era e rimane quella che ha maggior potenziale di creare ricchezza: cambiare e migliorare il nostro modo di leggere, così da moltiplicare la nostra capacità di apprendere e informarci.

È lo strumento su cui leggete queste righe. Consente a chi ha interesse moderato a un argomento, o poco tempo, di cogliere immediatamente il succo del discorso senza dover leggere tutto, ed eventualmente approfondire anche solo alcune parti.
Chi sottolinea impara in metà tempo, chi crea un documento ha uno strumento per calibrare i contenuti. In modo che chiunque possa leggerli, anche i più refrattari o i meno preparati.

Esiste un problema di professionalità

Trovo abbastanza paradossale che l’innovazione, l’elemento realisticamente all’origine della maggior parte delle ricchezze accumulate su questo rotondo pianeta, sia ancora gestita in modo mediamente poco professionale.

Meglio spiegare bene entrambi i concetti, prima di generare incomprensioni.

1. La maggior parte delle ricchezze probabilmente viene dall’innovazione

   Dovrebbe essere una osservazione scontata. Se dovessimo giudicare dalle cifre investite in Italia, non ce ne siamo neanche accorti.
   Le prime 7 aziende per capitalizzazione di borsa del mondo a Giugno 2018 valevano 5 trilioni di dollari (oggi di più), e sono pura innovazione. I fondatori di quelle aziende compaiono, non a caso, ai vertici delle classifiche degli uomini più ricchi del mondo.
   Meno scontato tenere presente che i loro finanziatori entrano altrettanto spesso nelle classifiche di Forbes, o dei fondi più ricchi?
   Peter Thiel, primo investitore di Facebook, risulta avere un patrimonio stimato intorno ai 2,5 miliardi, ed ha venduto molto, troppo presto le sue azioni. Lo scorso giugno la sua quota iniziale avrebbe rappresentato oltre 56 miliardi (oggi qualcosa di meno). Anche tenendo conto delle diluizioni (*), se non avesse avuto fretta gliene sarebbero spettati almeno 15 o 20.

2. L’industria che cerca di guadagnare dall’innovazione è poco professionale

   Guardando dall’esterno, si nota che:

   1. Chi investe in innovazione, raramente guadagna; eppure essa crea una ricchezza immensa, come dicevamo; pochi mostrano di saper guadagnare tantissimo, gli altri rimangono tendenzialmente a bocca quasi asciutta. Segreti industriali ben conservati da parte dei rari investitori che guadagnano? Forse, ma non solo.

   2. Gli operatori del settore, mediamente, sono gravemente sotto capitalizzati se confrontati con altri investitori, e hanno dimensioni da piccole a microscopiche. Curioso, vista la posta in palio. Ricordiamo che il moltiplicatore della quota iniziale di Thiel, senza diluizioni, è 100 mila volte? Se dovessimo parlare di rendimenti, stiamo parlando di 10 milioni di punti percentuali su un importo che ha deciso lui (500 mila dollari), non sui due euro del Superenalotto.

   3. I protagonisti guardano poco a come vengono fatte le cose altrove, e spesso non ingaggiano risorse di comparti che potrebbero facilmente risolvere i loro problemi. Immagino anche perché non hanno i soldini per pagarne le prestazioni, ma non solo. Le abilità che si vedono qui dentro (Private Equity, ex imprenditori di startup, ex manager di questo o altri settori), non sembrano sufficienti a risolvere il problema di investire in un territorio di incertezza estrema, come l’innovazione.

   4. Alcuni problemi cruciali, come la valutazione delle startup, sono fatti affidandosi a fogli Excel o simili. Mutatis mutandis, sono in situazione analoga quella che avevo trovato nel mondo delle opzioni quando ci sono entrato. Si valutavano a naso. I risultati di valutazioni fatte a quel modo non sono entusiasmanti.
      Con l’aggravante che qui nessuno sembra ancora aver risolto il problema nemmeno dal punto di vista “accademico”. Eppure le startup sono molto simili alle opzioni, e due o tre persone con un livello di preparazione adeguato dovrebbero poter venire a capo del problema: le startup hanno una scadenza, come le opzioni (si calcola guardando quanto tempo durano le risorse che hanno, e quanti mesi o anni possono durare); hanno incorporate delle ulteriori opzionalità: se riescono a fare quel che si prefiggono, possono guadagnare tot; se hanno la possibilità di ottenere altri fondi, la scadenza si estende e il loro valore sale (in gergo quelle opzioni si chiamano knock-in). Insomma, apparentemente sono un risolvibile problema di portafoglio di opzioni.
      Eppure “nisciuno se ne importa” (semicit.)

   5. I portafogli di Venture Capital nella gran maggioranza dei casi sono composti di poche startup. In Italia siamo al ridicolo: credo che la media sia circa 30 o poco più. Considerato che non sarebbe sciocco dire che una su 100 riesce davvero a fare bene, quel numero dovrebbe insospettire molto. Perfino i migliori non fanno mistero di fare fatica ad arrivare a 1 successo su 10, nonostante considerevoli sforzi. Da noi non si parla ancora di unicorni (*), figuriamoci di quelle aziende che finiscono sui giornali di tutto il mondo e raggiungono valutazioni da capogiro. Queste ultime, però, sono il fine vero dell’investimento in innovazione: sono quelle che giustificano il rischio dell’investimento in VC! Se con un portafoglio di 30 startup non ho già grandi chance di identificare un unicorno, quante possono essere le probabilità di sfornare anche “solo” una Whatsapp, che fu venduta (in gergo si parla di exit) intorno ai 20 miliardi di dollari?
      Ecco uno dei motivi della scarsa propensione degli istituzionali ad investire: fosse anche solo a livello intuitivo, nessun gestore è portato a fare scommesse, soprattutto su fondi che potrebbero addirittura fallire. Già una azienda che sparisce da un portafoglio per un fallimento è una una cosa difficile da giustificare in un Consiglio di Gestione o agli investitori. Spiegare di aver investito in un portafoglio intero che svanisce sarebbe inutile, perché un gestore sarebbe cacciato prima di potersi giustificare.

   6. Conseguenza ovvia del fatto che i portafogli sono microscopici? Non è possibile attuare strategie di gestione statistica. Ho cominciato ad usare questa espressione qualche anno fa, sperando di far capire l’importanza del punto 5, ma mi rendo conto che avrei dovuto spiegare molto di più. Nei prossimi giorni aggiungerò qualche elemento tecnico con un articolo apposta.
      Qui mi preme accennare al fatto che quando si investe in opzioni, e le startup sono opzioni su possibili aziende future, in realtà si stanno facendo speculazioni relative. Per certi versi si sta investendo sulla differenza fra quello che c’è oggi, e quello che ci potrebbe essere domani.
      Sono tecniche di “quasi-arbitrage”, concettualmente non dissimili dallo spread BTP-Bund: oggi la Germania sta performando meglio dell’Italia, e prevedo che continui? Vendo lo spread. Considero la probabilità che l’Italia performi meglio di quel che il mercato si attende? Lo compro.
      Uso la mia startup per spiegare come dovrebbe funzionare nell’investimento in innovazione.
      Che cosa sarebbe logico aspettarsi da un investitore che guarda un progetto come questo? Che facesse alcuni ragionamenti e domande, e provasse a dare risposte:

      1. Oggi tutti usano i PDF o Word per far circolare documenti? Si, e sono un tantino scomodi.

      2. Oggi tutti studiano testi leggendoli da capo a fine? Si, e ci vuole un sacco di tempo.

      3. Che cosa succederebbe se qualcuno si accorgesse che puoi costruire i documenti in modo da poterli leggere in una frazione del tempo? ….

      4. Che cosa succederebbe se chi sottolinea potesse risparmiare metà della durata dell’apprendimento, e condividere il suo percorso a costo zero, facendo leggere e studiare tutti gli altri in una frazione del tempo? ….

      5. Che cosa succederebbe se, raccogliendo i dati delle sottolineature, il progetto potesse facilmente automatizzare il processo di sintesi dei testi grazie al machine learning, e permettere di ottenere documenti molto più leggibili con un click? ….
         
         Se trovo e rispondo, o riesco ad ipotizzare risposte a quelle domande, la probabilità che il signor Giampaolo Ferradini e i suoi soci di ventura e di progetto riescano a raggiungere il loro obiettivo diventano improvvisamente quasi irrilevanti: un trader di opzioni non sta tanto lì a guardare quali sono le probabilità che una singola opzione abbia successo. Costruisce il portafoglio con opzioni che se effettivamente riescono a diventare un valore, lo rendono ricco. Non sta certo a contarle, né a menarsela sul prezzo: ne compra una quantità sufficiente a garantirsi che qualcuna di queste sviluppi la performance che trasforma il suo portafoglio in una star, nonostante sia pieno di cadaveri (le opzioni che scadono a zero) dei quali nessuno gli chiederà mai il conto.
         Ci sono naturalmente delle differenze con i portafogli di opzioni, ma l’essenza è questa: è talmente elevato il potenziale di rendimento di un progetto “buono”, che se anche solo ho il dubbio remoto che possa funzionare, devo averlo in portafoglio.
         Non tutte le startup hanno caratteristiche così. Gli investitori non sono obbligati a cercare solo startup con caratteristiche come queste, ma devono posizionarsi strategicamente in un territorio molto più improbabile di quello che perseguono ora, se vogliono avere chance di vedere qualcuno dei loro investimenti raggiungere numeri che ripaghino davvero i loro sforzi. Se insistono a cercare startup con il product market fit, tanto per fare un esempio, si perdono le più promettenti.
         Le perdono per due motivi principali: il primo è che se sono davvero promettenti, appena hanno il PMF diventano di valore estremo, e sarà inutile inseguirle; il secondo è che progetti davvero ambiziosi di solito completano quel requisito molto tardi. Perché? Perché sono davvero innovative, e ci vuole tempo.
         Facebook ci mise fra cinque e sette anni, per chi avesse seguito la loro parabola: ad un certo punto Microsoft investì 200 milioni a 16 miliardi di valutazione dell’azienda, e nei mesi successivi gli investitori investirono di nuovo ma al 40% in meno (10), proprio perché non erano certi che Zuck & co sarebbero riusciti a trovare il modo di farsi pagare, in gergo si direbbe di “monetizzare” i preziosissimi dati degli utenti. Forse a causa della esperienza di Twitter, che non aveva né ha ancora oggi il product market fit (pur valendo oltre 20 miliardi), Airbnb fece centinaia di presentazioni prima di trovarne un investitore che, quasi per disperazione, diede loro una cifra per lui poco più che simbolica per provare ad ottenerlo. La storia lo ha premiato parecchio.

Prove di innovazione dell’investimento in innovazione

Ogni tanto però, qualcuno sembra ascoltare. Non lo dice, non sempre ringrazia, ma almeno qualche cosa ha iniziato a muoversi.

Cominciamo a gestire i rischi, almeno in modo semplice?

La prima dritta che ho visto realizzata, anche se in modo non esattamente allineato a come la avevo concepita e suggerita, aveva a che vedere con la necessità di dare agli investitori in startup un modo per ridurre il loro rischio sistemico. La avevo chiamata “fondo swap”.

Qual’è il rischio sistemico di un investimento in startup? Il fatto che in qualsiasi caso, a priori, il rischio di investire in imprese particolarmente aggressive e rischiose è di perdere tutto l’importo investito. Si tratta di un rischio ineliminabile, da qui la parola sistemico.

Quel rischio è ineliminabile? Esistono molte strutture teoricamente deputate proprio ad ottenere quello scopo, come incubatori, acceleratori, fondi di Venture Capital, eccetera, ma non eliminano quel rischio, cercano di mitigarlo. Se si riflette su quel che poteva succedere a Snapchat, quando Facebook ha copiato il format delle storie, si può facilmente comprendere come una startup sia esposta come qualunque azienda alla possibilità di sparire. Per le startup quel rischio è più elevato, soprattutto fino a quando non hanno una considerevole potenza di fuoco, sia essa denaro liquido o potere di mercato.

Gli swap sono un modo pratico per modificare i profili di rischio di un portafoglio. Se trovo un finanziatore adeguato, ma mi presta i soldi a tasso variabile e non mi sta bene, prendo lo stesso il prestito e faccio uno swap con il tasso fisso. Pagherò una piccola commissione, ma ho traslato, spostato, diciamo venduto a qualcun altro il rischio che i tassi salgano.

La logica di un fondo swap in startup è la seguente: immaginiamo un Angel (*) che trova una startup in cui crede fermamente, ed è disposto a fare un investimento in un progetto promettente, magari importante. Sa però di mettere a repentaglio la cifra. È umanamente comprensibile che, di fronte alla possibilità di perderla, possa rischiare di fare una decisione non ottimale. Potrebbe ad esempio investire meno del necessario al successo della startup, o meno di quel che ci vorrebbe per ottenere una percentuale del progetto che gli aggrada.

Immaginiamo ora che ci sia un fondo di Venture Capital che, venuto a conoscenza dell’intenzione di questo particolare Angel, gli faccia la seguente proposta: “tu investi la cifra X che pensavi, ma metà la dai a me, e metà la investi direttamente nella startup che ti piace tanto”. Poi il fondo investe integralmente la cifra che l’Angel gli consegna, l’altra metà, nella startup.

Risultato della operazione per le parti coinvolte:

1. Il nostro Angel ha investito la cifra che desiderava, ma:

   1. la prima metà è sul progetto che aveva preso di mira,

   2. la seconda metà è investita in un fondo di VC, significativamente meno rischioso.
      
      In ogni caso è riuscito a far ottenere al progetto in cui crede tutta la cifra che era disposto a investire. Magari ha anche ottenuto una seconda opinione da un operatore affidabile.

2. La startup ha ottenuto tutti i fondi che le erano stati promessi dall’Angel;

3. Il fondo di VC ha ottenuto una startup e un investitore, nuovi. Ha anche beneficiato della attività di scouting (*) di un esterno, magari abile, che era disposto a rischiare del suo, cioè aveva “skin in the game” (*). Tutti elementi di valore.

Lo stesso tipo di struttura la potrebbero costituire i founder di startup: se investo tre anni a lavorare a tempo pieno, magari senza remunerazione, corro un rischio considerevole. Basterebbe che si mettessero d’accordo per conferire una quota delle proprie startup all’interno di un fondo in cui ce ne sono molte altre, e a costo quasi zero si sarebbero costruiti una polizza assicurativa interessante.
Se la mia startup raggiunge i risultati desiderati, ho rinunciato ad una piccola parte dei profitti. Se dovesse andare meno bene del previsto, le quote del fondo potrebbero comunque rappresentare una ricompensa tangibile per il rischio preso. Questo aumenterebbe molto, fra l’altro, la predisposizione dei partecipanti al fondo ad aiutarsi a vicenda.

Fondi così concepiti potrebbero diventare grandi rapidamente, risolvendo una delle mancanze più gravi dell’industria.

La prima versione di questa idea è stata realizzata utilizzando dei warrant. Non esattamente collegati ad un portafoglio, il che diluisce l’efficacia della copertura e la espone ad un rischio aziendale, ma se non altro è una innovazione. Il pregio di quella scelta è stato probabilmente la semplicità di realizzazione: non c’è stato bisogno di un nuovo veicolo, è stato fatto partire utilizzando risorse già presenti.

La finiamo di scherzare?

Sapete come si selezionano oggi le startup in cui investire, o meglio, come le si presentano agli investitori? Si fanno i cosiddetti “pitch”. Consistono nel raggruppare davanti ad una platea di potenziali investitori un certo numero di startup, e si fa fare loro una breve presentazione (da due a 10-15 minuti, più altrettanti di domande e risposte). Sperando che gli investitori, ammaliati dall’abilità oratoria del founder (*), sgancino, o almeno cerchino di capire se vale la pena farlo.

All’interno dell’industria, è una best practice. Una cosa che fanno tutti, e che continuano imperterriti a fare anche se i risultati finora sono stati un po’ deludenti. Adesso che ne scrivo, non riesco a trattenermi dal ridere. Siccome ormai ho molti amici coinvolti in questo schema, sto anche pregando che non se la prendano.

Perché questa cosa è quasi completamente assurda, evidentemente una soluzione meno peggio ad un problema non ovvio? Provo ad elencare un po’ di motivi:

1. Gli interlocutori parlano due lingue diverse. Agli investitori non interessa di imparare la lingua dell’innovatore di turno, all’inventore men che meno. Per ovviare a questo annoso problema

2. Si passano settimane a cercare di spiegare agli startupper come devono presentare, comprensibilmente con difficoltà non banali. Spiega tu, che so, ad un biologo che cosa vuol sentirsi dire un investitore magari ottuagenario, e come. E fallo provare davanti a specchio, telecamere, platee di finti investitori, fino a quando non sembri un promettente virgulto della Silicon Valley. Poi, mi raccomando, cerca anche di fare in modo tale che soddisfi qualsiasi tipo di soggetto che potrebbe presentarsi in platea, includendo anche gestori di fondi, manager di alto livello, commercialisti, eccetera.

3. Ovviamente, durante le settimane o i mesi necessari ad apprendere i segreti del presentare in pubblico e davanti ad investitori, gli innovatori invece che cercare clienti o migliorare prodotti vengono forgiati con indomita ferocia da sergenti della milizia dei pitch. Persone peraltro molto preparate e che mettono tutti loro stessi nel cercare di ottenere una recluta che poi possa avere i soldi che gli servono. Oggi, senza di loro, la missione quasi impossibile di raccogliere fondi non si potrebbe proprio fare. Anche quando le presentazioni agli investitori sono nel contesto di meeting, il problema del linguaggio rimane, quindi fare quei “training” è del tutto essenziale.

4. Avete presente come funziona una platea? Qui si parla di gente che deve decidere se giocarsi parecchi soldi su una cosa che viene descritta sul palco. Appena iniziano le domande, cosa potrebbe andare storto? Al primo che sforna un dubbio, a meno che l’innovatore di turno non sia un novello Steve Jobs, la sua parabola è finita come un bel fuoco d’artificio di Capodanno. Anche se il dubbio è cretino. Certo, a meno che in platea non ci sia un investitore à la Warren Buffet, cioè che sappia infischiarsene.

Qualche anno fa, una primaria struttura che si occupa di startup mi chiese di aiutarli a risolvere il problema della finanza. Insieme a Piero Costantini, caro amico, mio socio nella startup ed ex collega, banker a Londra, cominciammo a lavorare al progetto, che durò per ben 18 mesi.

Queste le premesse che a noi sembravano ineludibili:

1. Non esiste che l’investitore e l’innovatore si parlino. Se lo facessero, dovrebbero avere come minimo un interprete, una specie di mediatore. Una figura professionale dedicata a comprendere perfettamente le caratteristiche di ogni startup che segue, e a conoscere bene gli investitori, uno per uno.
   Questo problema è stato risolto decadi fa nell’investment banking, creando la funzione che si chiama origination, con professionisti che intermediano le relazioni.
   Prima i clienti potevano parlare con i trader, ma venivano fuori dei gineprai veri e propri. Accadeva nonostante i soggetti fossero molto più vicini fra loro di quanto non siano un fondatore di startup e un investitore. Almeno in quel caso, gli interlocutori avevano entrambi considerevole dimestichezza con l’argomento soldi e rendimenti.

2. Le startup sono per definizione imperfette: è quasi impossibile trovare il team perfetto con l’idea perfetta, tutte le risorse che servono, il product-market fit (*) solido, eccetera. E se esiste, non ha più bisogno di investitori perché li ha già.
   Quindi un operatore dovrebbe essere anche un advisor, poter proporre modifiche e saperle attuare, fare coaching, essere in grado di fare operazioni di M&A (*) in scala ridotta, capire dagli investitori e dal mercato cosa è necessario, procurare risorse anche non economiche con rapidità, eccetera.

3. L’operatore che si inserisce in questo contesto deve saper cercare sbocchi sul mercato per le sue startup: procurare clienti, business developer, venditori. Deve aumentare il valore dei suoi asset in modo sistematico e professionale.
   Logica vorrebbe che l’operatore fosse una vera e propria farm, una struttura che oltre a quanto già elencato incentiva il sourcing delle startup fra di loro. Se una mia startup ha un developer eccellente, che magari ha un minimo di tempo a disposizione, devo trovare il modo per farlo aiutare altre startup, se non altro insegnando, e di motivarlo a farlo.
   Tutte le startup del microcosmo devono essere ai massimi livelli in ogni territorio, e la farm dovrebbe massimizzare le performance del suo “portafoglio”.
   Questo è quello che fa una primaria investment bank. Opera come un tutt’uno organico: possono esseci centinaia fra trader e ingegneri finanziari che sfornano prodotti in via continuativa, e migliaia di clienti che vengono serviti ai massimi livelli, integrando e coordinando costantemente le risorse. Gran parte di questi clienti sono investitori, molti sono aziende di grandi dimensioni. Se funziona bene, niente viene lasciato al caso.

La soluzione proposta era uno schema meno ambizioso, ma impostato correttamente. Noi due avremmo provveduto in prima persona a svolgere diverse di queste funzioni, formato le risorse adatte a creare la corretta interazione con le startup, ingaggiato gli operatori finanziari, formulato la distribuzione dei “meriti” con la precisione richiesta.
Quest’ultimo punto è fondamentale: gli operatori è importante che siano tutti allineati nelle motivazioni, le quali devono essere tangibili, se si vuole andare a bersaglio. Non mi soffermo più di su questo, anche perché ho affrontato il tema qualche giorno fa in un articolo poi pubblicato su Wolf, una rivista di comunicazione con apertura di visione molto ampia e solida, e che si può trovare anche qui.

Lo schema che producemmo teneva conto sia delle risorse già disponibili, che di quelle che avremmo potuto muovere noi, ed era composto di tre componenti:

1. I mentor (*)

   Gli schemi fino a quel momento i mentor che agivano “pro bono”, non erano particolarmente formati ma avevano curriculum solidi anche se non con esperienza di startup; noi avremmo preparato contratti specifici con una remunerazione, magari anche se solo in work for equity (*), e formato i mentor in modo da allinearli sia agli schemi specifici delle startup, che agli obiettivi di creazione di valore che si attendono gli investitori.

2. Smart matching

   Un meccanismo di selezione delle startup calibrato in modo da aggregarle in cluster, ovvero in gruppi omogenei in funzione delle esigenze di piccoli gruppi di investitori, anche loro organizzati in modo specifico.
   Sia le prime che i secondi avrebbero dovuto essere preparati agli incontri, che sarebbero stati svolti con l’”interprete”. Questo perché non si può passare senza gradualità da un mondo in cui gli investitori si aspettano di conoscere i protagonisti dei progetti in cui investono, ad uno in cui non li incontrano nemmeno.
   La conoscenza profonda di entrambi degli advisor avrebbe però ridotto al minimo le frizioni e aumentato significativamente le probabilità di accordi.

3. Advisory one to one

   Quest’ultimo pezzo avrebbe poi permesso la chiusura del cerchio: le startup interessate avrebbero potuto ingaggiare la struttura di advisory direttamente, e chiedere supporto specifico negli ambiti più importanti. Funding, vendite, recruitment, ricerca di joint venture, eccetera.

Il progetto non andò a buon fine. Quel che è interessante è che a quanto pare il nostro schema, qui riassunto in poche pagine, è stato però compreso. È in via di implementazione, pur senza il nostro aiuto.

Non è poco, e vedremo come verrà realizzato. Dopo un breve confronto con Piero, la sensazione che abbiamo è che non sarà facile portarlo a successo senza coinvolgere soggetti di estrazione investment banking e asset management.
Siamo portati a credere questo perché non riteniamo si possano improvvisare certe abilità, anzi sono merce rara e costosa. Soggetti in grado di articolare progetti complessi come quello che ho delineato, di solito si trovano solo grazie a remunerazioni a 6 o 7 cifre.

Resta il fatto che sono contento che ci stiano provando, e spero che abbiano successo. L’ecosistema ha bisogno di fare un salto di qualità, per trasformare quello che oggi sembra un’improbabile gioco d’azzardo in una industria vera.
L’azzardo ha dimostrato di saper produrre una ricchezza inestimabile. L’industria potrebbe aumentare la creazione di valore, e rendere il Venture Capital allargato, cioè comprensivo tutte le sue componenti, una asset class di prima categoria.

Tutti i diritti riservati.

Altri articoli sul tema

Precedenti

• Valutazioni (basse) di startup

Successivi

• Gestione statistica degli investimenti in innovazione

• Investimenti e startup: cosa insegna il caso Facebook?

(*) Glossario:

• VC sta per Venture Capital, operatori specializzati nell’investimento in startup e innovazione, molto spesso strutturati come veri e propri fondi;

• late stage: quegli operatori, o portafogli, che investono in (av)venture ancora piuttosto rischiose e innovative, ma quando queste ultime hanno già dimostrato di poter diventare molto grandi.

• seed e pre-seed: investimenti di importo relativamente ridotto, dai 100 ai 500 mila Euro, che servono a verificare se un progetto potrebbe funzionare e generare un business di valore.

• unicorno: nome che descrive, nel contesto di cui stiamo parlando, startup che riescono a raggiungere valutazioni oltre il miliardo di dollari o euro. Il nome richiama una eccezione, un evento quasi mitico, vista la difficoltà di passare da valore zero a un miliardo in pochi anni. In Italia finora, se si guardano le startup da manuale, se ne conta solo una, Yoox.
  Se si dovessero considerare anche aziende che non avevano avuto bisogno di affrontare proprio tutte le difficoltà tipiche di una startup (soprattutto in termini di raccolta fondi e di personale molto ridotto), potremmo anche parlare di unicorni o quasi raccontando Tiscali, Omnitel, Fastweb, Eataly, Italo, e diverse altre. Ma di solito non entrano in questi discorsi.

• Angel: un investitore individuale in startup, che tipicamente agisce da solo o insieme a soci di ventura, e cerca progetti direttamente. A differenza ad esempio di un investitore che compra quote di un progetto in equity crowdfunding, che di solito non conosce gli imprenditori nè partecipa alla vita del progetto, l’Angel è più attivo, e spesso contribuisce al progetto con consigli, contatti, eccetera.

• scouting: attività di ricerca e identificazione di cose o persone particolarmente valide, che in questo contesto significa cercare progetti e team in grado di creare valore con una startup.

• skin in the game: si dice quando una persona è direttamente interessata al successo di qualcosa, e/o è esposta al rischio che quella cosa possa andare storta. In entrambi i casi le persone tendono a fare del loro meglio per non sbagliare. È anche il titolo dell’ultimo libro di Nassim Taleb, che analizza in maniera molto approfondita l’importanza di avere “skin in the game”, in tanti contesti, non solo quello degli investimenti.

• diluizioni: se un investitore non continua a partecipare agli eventuali aumenti di capitale necessari per il successo di un progetto, la sua quota diminuisce, in percentuale al 100% dell’azienda. Pether Thiel prese inizialmente il 10,2%, e sarebbe stato un suo diritto mantenerla a quel livello, continuando ad investire. Invece tendenzialmente si sfilò molto presto.

• founder: uno dei fondatori della startup.

• product-market fit: la verifica che il prodotto è ragionevolmente appropriato per risolvere una domanda di mercato che sia disposta a pagare. Quando si tratta di vere innovazioni, è assai improbabile che abbiano questa caratteristica, perché creano un mercato nuovo, che non c’era prima. Ricordate la reazione di Steve Ballmer alle notizie che Steve Jobs stava preparando l’iphone? Era l’Amministratore Delegato di Microsoft, e sottostimò completamente il product market fit del prodotto di Apple, perdendo un mercato che si rivelò ricchissimo.

• M&A: merger and acquisition, ovvero fusioni e acquisizioni. In scala ridotta perché le startup sono piccole e meno complesse di aziende già affermate.

• mentor: figure che aiutano le startup apportando competenze sviluppate di solito ad alto livello, che possono essere manageriali, di business development, tecniche.

• work for equity: una forma di remunerazione specifica per le startup, che possono dare quote del progetto a fronte dell’apporto di professionalità, in regime di esenzione fiscale Irpef (ma non Iva, laddove applicabile).